思维的困惑--中国企业互联网转型中的障碍

2009年各种B2C企业风起云涌。与以往不同的是，B2C不再是互联网企业的单兵作战或是玩一些概念，随着传统企业的不断加入，B2C已经出现了一些革命性的变化，种种迹象显示，这将是改变企业未来命运的一次重大机遇。

麦肯锡今年9月的一篇研究文章表明，尽管在过去一年中，零售商们经历了许多困难，但网上销售却始终是一个亮点：在美国，虽然总的销售额一般都已下降，但从2009年年初开始，网上销售额实际上一直都在增加。事实上，网上销售额占总销售额的百分比在持续上升。而且，麦肯锡的研究还显示，越来越多的消费者正在利用互联网对他们其后在商店中购买的产品进行调查。麦肯锡认为，到2011年，互联网无论是作为调查工具，还是销售渠道，所起的作用将会占到美国零售业销售额的45％以上。此外，通过多种渠道——实体商店、互联网和商品目录——购物的消费者的年消费额要比只通过单一渠道购物的消费者高出大约4倍。采用多渠道零售的企业可以享有更大的利润空间，而且其年收入增长率可比单一渠道零售企业高出100个基点以上。

中国的情况更是如此，淘宝网的成功，极大带动了B2C企业的发展。联想、JACK JONE’S这些品牌，已经跨入了淘宝的月销售额千万级俱乐部，这意味着它们在淘宝商城的年销售规模至少在一个亿以上。一些原先的外贸企业也借助淘宝完成了他们从单纯的制造商向品牌运营商的转型。麦包包，这个早先的外贸企业是2009年淘宝的明星，他们的销售渠道主要依靠淘宝，现在的年销售额已逾3亿。小熊电器也是这样一家有着外贸企业背景的企业，他们现在也是淘宝的大卖家。最为关键的是，无论是麦包包还是小熊，他们的品牌完全是通过网络塑造的。

B2C未来的趋势

B2C是一个相当大的概念，但归类来看，也无非是品类型和品牌型两种基本的类型。品类型的先驱是卓越、当当这种老牌B2C企业，它们有着图书、服饰、家居、化妆品等等分类，类似于传统销售渠道中的百货商店。但当当和卓越只能算是“传统”的互联网企业，它们在专业性和对互联网的理解上均不如后起的品类型B2C企业。

京东商城、新蛋、一号店这些，便是新兴品类型B2C的典型代表。它们的特点是专业。京东是利用互联网颠覆苏宁和国美的销售模式；新蛋是颠覆数码卖场的销售模式；一号店则是典型的网上超市。在自己的强势品类上，这些新公司的能力远超过当当、卓越这些老公司。当当和卓越似乎什么都想做，但在过去的几年，除了图书，它们在新品类的发展上乏善可陈。这些新老公司的竞争，犹如当年百货公司与专业卖场之间的竞争。如果当当和卓越不顺应形势作出调整的话，那么没落几乎就是必然的。

由麦考林邮购发展而来的麦网，近期的广告可谓狂轰滥炸。这意味着经过几年的徘徊，麦网终于重新确定了自己的战略，毫无疑问，麦网的战略侧重点应该是在服饰这个品类的发展上。

品牌型B2C的发展则是近年来的大热点。PPG尽管没落，但凡客诚品接了这杆大旗，证明了这种商业模式的可行。品牌型的B2C大致有两种发展模式，一种是依托淘宝的发展，一种是独立的网上商城。大多数中小企业选择了比较容易的前一种，但作为一个在市场上有抱负的企业而言，独立的网上商城是肯定要做的事情，尽管这样做要付出的代价更大，但没有人愿意把宝全压在别人的平台之上。淘宝自然看清楚了这样的变化，它以开放API的方式鼓励——至少是不反对——B平台（淘宝商城）用户的独立商城的发展。淘宝之所以这样做，是因为它深刻地体认到，淘宝最大的资源是客户资源，无论此种资源以后以何种方式卖给B平台用户，他们想彻底地摆脱淘宝自立门户，几乎是不可能的事情。

淘宝是中国B2C场的真正培育者和超级平台。淘宝基本由C2C平台和B2C平台组成。很多人把C2C和B2C割裂地来看，甚至淘宝内部也有关于“批发市场”和“专卖店”是否可以共存的争论。但这种争论在我看来有点多余。淘宝的实质是一个B2C的创业生态圈。C2C平台，粗看像个跳蚤市场，但它实质是B2C的孵化器。在创业者缺乏在商城经营的实力之前，C平台便是一个最为经济的选择。对怀有创业理想的“C”而言，从C平台的经营到B平台的经营再到独立网上商城的经营，几乎就是一条必然之路。淘宝无数成功创业者的经验都已经证明了这一点。

企业面对B2C的困惑

品牌企业对B2C的态度在这一两年中已经出现了微妙的变化。它们从最初对B2C的排斥到逐渐接受，并且也有了一些具有前瞻眼光的企业，正式把B2C视为真正的渠道。

品牌企业最初对B2C的排斥，源于网上销售的价格冲击。一些经销商或是批发商未经公司的许可便在网上销售产品。由于网络销售的特殊性，这些产品的价格往往比线下的零售价格低出很多。并且，由于网络的去地域特色，这些产品的销售突破了多年来经销体系以地域为界的惯例。

起初企业被这些破坏传统价格体系的销售搞得焦头烂额，但随着网络销售额的直线上升，一些企业也开始正视这个渠道。“小熊”这个淘宝的标杆店铺便坦言，他们的网上销售是被经销商逼出来的。

但这些制造出身的企业，往往把“网上销售”这件事情看得太过简单了。大多数企业并未意识到B2C将是重写行业地位的一次重大机遇（当然，也完全可能是挑战），最初一些企业仅仅是把常规的产品放在网上或是默许卖家在网上卖了事。但是经销商的抱怨或是其它大型零售客户的投诉马上便会铺面而来，让企业重新落入两难的地步。

这个问题有着深层次的根源。B2C渠道绝不是一个传统销售渠道的补充，而是一次彻底的颠覆。它对产品、品牌、价格、促销方式、传播渠道甚至整个企业的供应链都提出了新的挑战。

首先是产品与品牌。互联网时代的品牌，已经由不得你再高高在上地端架子了。至少在现阶段，互联网上最容易接受的品牌还是性价比最高的产品。这就要求你的产品要极具产品力。品牌溢价并不是不存在，但首先，你的品牌要让消费者具有黏度。凡客诚品在创业初期，是典型的低价入市，它让消费者产生了“凡客代表着物超所值”这个品牌联想。在如此运营了一段时间之后，凡客悄悄提高了它的产品单价。这种提价方式相当专业，也在大多数消费者的承受范围之内。并且，凡客借助持续的广告与促销，也不断地在强化与消费者的粘度。

在淘宝，B平台的产品单价显然要高过C平台产品的单价，但这也并非完全是因为所谓“品牌的力量”，而是因为B平台与C平台的差异在于“真货”。诚然，B平台的不少商家都在积极打造着他们自己的品牌，但淘宝江湖上只认性价比的特性，他们却丝毫不敢忘记。这些品牌的价格只敢比C平台的类似产品高一点点，假使他们真把那些挂在“专家”嘴上虚头八脑的“品牌技术”运用到他们的产品上的话，那么迎接他们的必然是消费者无情的抛弃。

即便是所谓的“黏度”也是要付出相当大的代价的。互联网是典型的“来得快，去得也快”的传播渠道，当年让PPG头疼的广告费用，现在恐怕依旧会让凡客诚品付出巨大的代价。这个问题的解决恐怕必须借助线下渠道。如果不解决好线上与线下的互动，凡客诚品也同样会像PPG一样昙花一现。

另外一个重要的问题是，在传统渠道中销售多年的产品品牌是否可以理所应当地转化成一个在互联网销售中也具有号召力的品牌呢？

很遗憾，这个答案是否定的。

这里面存在的最大问题倒并非传统与互联网的冲突。渠道的冲突可以通过产品型号的区分来解决。但是，最大的挑战来自于传统制造业的思维，过去的成功，往往便是通往互联网时代的最大羁绊。

最先从传统向互联网转型成功的大多是小型制造企业或是外贸企业，这并不是偶然的。这些企业往往船小好调头，或是已经习惯了国外客户各种苛刻要求的订单。而传统的制造企业，往往没有此种迅速变化的能力。传统企业产品制造的基调是基于80/20定律，产品型号往往非常集中，但互联网却具有长尾的特性，它不同于卖场所能给到你的狭小货架或是展台，它在理论上存在无限延伸的可能。

最重要的是，互联网时代的消费者极其喜新厌旧，你几天页面不更新，恐怕消费者就会把你无情地抛弃。固然，企业可以通过不断更新页面来吸引消费者，但恐怕真正能吸引消费者的东西可怕还是你推出的新产品。从这点上来讲，互联网也确实只适合创新型的企业，麦包包一天就能推出50个新品，这种能力，足以让传统企业震惊。

而只有真正卓越的企业才能适应这样的转型，从少量型号大批量的制造转向大量型号小批量的定制，而且还得看消费者的脸色，不断推出迎合他们各种各样奇怪要求的新产品。这是说起来容易却做起来难的事情，这对企业的供应链是巨大的考验，也需要企业重新对组织作出再造。我相信在未来的转型过程中，脱颖而出的一定是能作出这种巨大转型的企业。当然，另外一面是，大多数企业将在这样的转型中消亡。

卓越的企业必须以营销作为主导，或者说以消费者作为主导，在互联网时代，这个要求会变得越来越突出。它的本质是消费者已经变得越来越强大，他们已经替代了原先的渠道力量——尤其是K/A渠道——成为了新的对企业价值链的争夺者。互联网上销售的产品价格低只是表象，真正的溯源在于消费者的力量，这种力量是透过互联网联接在一起的。

另外一个问题是，线上和线下的渠道如何融合？现在大多数企业的做法是产品分线。目前恐怕也只有如此，虽然这对于制造业来讲，依旧是一个难题，因为它们要面对比以前多得多的型号，采购、供应或是制造的速度都将大受影响。但变革的本身就是需要改变的，如果幻想着什么都不改变，就能迎来互联网新世纪的曙光，这无疑是叶公好龙。

产品线的变化还是小事，互联网的分销体系更是一个大麻烦，尤其在线上和线下的结合上，有一个最大的难题就是地域关系的处理。线下的分销体系大多是按照地域来划分，窜货问题很容易得到解决。但线上渠道就需要我们从一个全新的视角去思考了。互联网的去地域特性使得我们无从依赖地域去简单地划分经销商，这是经销商管理的一个新的难题。这里面，恐怕依旧要依靠企业这个中转站，让网络经销商成为一个个的订单提供者，而让各个区域的经销商成为订单的服务者。虽然，这是说起来容易做起来难的方式，但也许就是唯一的方式。

但网络上的这些经销商管理，恐怕要利用的就不仅是我们原先那些已经熟悉的经销商管理技术了。淘宝已经认识到了这些分销管理的重要性，也已经有了“淘宝分销平台”这样的产品为商家的分销业务提供服务。但技术终归只是技术，关键在于企业有着什么样的战略思想去指导网络分销业务以及网络分销与传统分销的融合。

事实上，在传统企业向互联网挺进的过程之中，最大的难点还是在于人才的匮乏。在以往，互联网营销和传统营销几乎是水火不相容的两个行业。谷歌自以为是的“营销”论坛，在传统企业看来，至多是一些不理解市场营销是什么的几个刚毕业大学生类似传销的呱噪。但从企业这个层面来说，大多数拥有传统营销经验的人却不自觉地在拒绝对互联网营销的学习。坦白地说，互联网行业的人士要学习传统营销的经验很难，因为这需要很多年的实践经验，也不是靠看几本书就能学会的。而传统的营销专业人士要学互联网营销倒不是什么难事，但难就难在这些僵化的脑袋根本不愿意去学。

这其实就是中国企业向互联网转型的真正障碍。马云说“不做电子商务五年后你会后悔”，我深刻认同他的这个观点。而且，对企业而言，不做电子商务，就代表着你根本不会拥有未来。

是被时代抛弃还是融入时代，或是成为迎接时代变革的旗手，这完全取决于你如何去学习，去适应，去掌握这些新的思维与技术。但这些还不够，互联网真正的核心是以消费者为中心。现今对互联网营销、对B2C的最大反对者大多是过去的“成功者”，他们的成功源于过去以消费者为中心，但遗憾的是，在新时代到来的时候，“成功者”们已经逐渐忘却了这条使他们获得成功的最根本准则了。